说明：整个课程所有（yǒu）知识（shí）点（diǎn）都将结合华为（wéi）及代表性企业具体（tǐ）案例进行（háng）讲解，课纲中不再一一（yī）赘（zhuì）述（shù）。
第一部分 研发团（tuán）队战斗力从何而来（lái） (Day 1 9:00-12:00)
本章要点：研发团队的战斗力是（shì）一个创（chuàng）新型企（qǐ）业的核（hé）心发（fā）动机（jī），整个企业的动力依赖（lài）这台（tái）发动机的燃料和强大功率的推动。然而构成这种动（dòng）力和（hé）燃料的（de）成分（fèn）缺失复杂的，需要（yào）系统的进行分析和理解。
1. 引言：激（jī）励（lì）的本质是什么（me）？人为什么需要激励？哪些（xiē）因素（sù）对研发激励至（zhì）关（guān）重（chóng）要？为什么？
2. 课堂研讨：日常的（de）研发（fā）管（guǎn）理中，你忽视了什么？你（nǐ）困惑（huò）什么？你希望什么？
3. 华为3000壮（zhuàng）士“黄沙百战穿金（jīn）甲，不（bú）破楼兰终不（bú）还（hái）“的誓言说明了什么？
4. 华（huá）为为什么要发电路板和机票作为“特殊奖金”？
5. 华为（wéi）的（de）方（fāng）法可（kě）以学习吗？不同规模和类型的企业应如何（hé）借（jiè）鉴（jiàn）？
6. 研发激励的难点与（yǔ）重点（diǎn）在哪（nǎ）里？
7. 华为（wéi）的超级战队模型（文化、机制（zhì）、团队、激（jī）励）
8. 管理作为科学与（yǔ）艺术的结合，华为的实践中（zhōng）尤为凸显，如何理（lǐ）解？
第二部（bù）分 文（wén）化是研发团队构（gòu）建的（de）基石 (Day 1 13:30-15:30)
本章（zhāng）要（yào）点：激（jī）励（lì）是内生性的驱动力，必须引导员工自我激励才是激励（lì）的最高境界。而文（wén）化（huà）价值（zhí）观的塑造和（hé）推动（dòng），在华为的研发（fā）团（tuán）队管（guǎn）理中起（qǐ）到了（le）重要的基础作（zuò）用，必须（xū）重视和理解。
1. 什么是企（qǐ）业文化和（hé）团队文化？
2. 文（wén）化是怎样（yàng）起作用的（de），它作（zuò）用于团队激（jī）励的原理和机（jī）制是什么（me）？
3. 华为是什（shí）么样的文（wén）化？华为不是狼文化那么简单，你需要（yào）重新（xīn）认识华为文化
4. 以奋斗者为本，和以（yǐ）人为本有区别吗？意味（wèi）着什么？
5. 华（huá）为基本法起到了什么作用？对研（yán）发的管理有帮助吗？
6. 华为的文化刚性——文化（huà）价值观的一票否决问题
7. 带你（nǐ）解读哪些（xiē）华为研发人奉为圭皋的核心价（jià）值观（guān）
7.1 华为（wéi）如何看待文（wén）化、员工（gōng）、价值、财（cái）富之（zhī）间（jiān）的关系
7.2 华为如何看待员工自（zì）身发展、企业与（yǔ）员工的（de）关系，以及员工与家庭、国家的关系
7.3 以市场为导向（xiàng），以用户为中心
7.4 长期艰苦奋（fèn）斗（dòu），以奋斗者（zhě）为本
7.5 批判与自（zì）我批判
7.4 那些萦绕在华为研发人心（xīn）中的（de）文化要点
7.5 各级管理者在文化（huà）这件（jiàn）事上责任与（yǔ）内容是什么？
第三（sān）部分 华为（wéi）的组织流程如何配合文化落地，如何激励团队（duì） (Day 1 15:30-17:00)
本章要（yào）点：文化再好，必须有方法去（qù）落地，华为的（de）研发（fā）组（zǔ）织（zhī）与流程设计有力的做（zuò）到了这一点。只知华为（wéi）研发流程（chéng）的（de）规范性，是（shì）远远不够的。必须深刻认识（shí）华为在这方面是如何观测文化导向，以及（jí）如何保障体系的落地的。
1. 组（zǔ）织保（bǎo）障
1.1 华为（wéi）以什么样的组织方式来驱动研（yán）发？研发组织与其它（tā）组织的关系是如何的？
1.2 华为如何解（jiě）决跨部门协作（zuò）问题？华为的“重量级（jí）团队”是指什么？如何发挥作用？
1.3 产品与（yǔ）平（píng）台、技术研发组（zǔ）织，分（fèn）别如何（hé）运作？关系如何？
2. 清晰高（gāo）效的（de）决策机（jī）制
2.1 联席决策提升决策效率，降低决策风险
2.2 清（qīng）晰定义（yì）的决策点及决策依据
2.3 技（jì）术决（jué）策于（yú）管理（lǐ）（业务）决策相区分
2.4 如何在（zài）机制上（shàng）实现“让听得见炮火的人来呼唤炮火（huǒ）”
(Day 2 9:00-12:00)
3. 华（huá）为研发流（liú）程（chéng）体系（xì）的保障作用
3.1 通过IPD体系架构（gòu）构建（jiàn）整个（gè）研发运作（zuò）的市场导向的价值观
3.2 通过逐层的（de）战略解码，实现纵向与横向的策略对（duì）齐，避免（miǎn）各自为（wéi）政
3.3 结构化的（de）产品开（kāi）发（fā）流程（chéng）保证角（jiǎo）色职责（zé）的落实（shí）
3.4 跨部门（mén）端（duān）到端的流程，保障跨部（bù）门的配合
3.5 明（míng）确的入口、出（chū）口条（tiáo）件（jiàn），落实责任分工
3.6 对流程（chéng）负责，避免经验主义的影（yǐng）响
3.7 Buy In的原则（zé）以及（jí）流程设计观测的思想
4. 研发执（zhí）行的监督机制的保障
4.1 多级（jí）项（xiàng）目（mù）管理，保障复杂项（xiàng）目的层层分（fèn）解和落地
4.2 独立（lì）的QA设置，建立流程执行有教练、有医生、有警察（chá）的多位一体（tǐ）的监督机（jī）制
5. 通过底层群（qún）众运动，实现（xiàn）员工能力训练与理念（niàn）传承
5.1 通过QCC活动训练结构化流程（chéng）意识和问题解决（jué）技能
5.2 通（tōng）过“民主（zhǔ）生活会”进行文化传道
5.3 通过高频的团建（jiàn）活（huó）动促进团队凝聚（jù）
6. 干部的培养和选（xuǎn）拔（bá）机制
6.1 华为的继任者制度
6.2 如何（hé）克服老员工（gōng）的惰性？
6.3 如何（hé）避免“占山为王、诸侯割据”
第（dì）四部（bù）分 适合研发工作特性的绩效管理与评价模式 (Day 2 13:30-15:30)
本章要点：华（huá）为的绩效管理体系，或者更确切的说是价值评估与分（fèn）配体系（xì），是文化、流程落地的重要保证于反馈机（jī）制。由于多数学（xué）习（xí）者都（dōu）已清除绩效（xiào）管（guǎn）理的（de）一般（bān）流程，这里就不再重复了（le）。这个课程重点讲解华为绩效管理（lǐ）模式中哪些重点与（yǔ）难点的部分。
1. 研（yán）发绩效（xiào）管理难在何处？研（yán）发绩（jì）效管理（lǐ）的独特性
2. 如何正确理（lǐ）解绩效管理——很多公（gōng）司（sī）把（bǎ）考核太当回事儿了？
3. 绩效管理（lǐ）的本质是价值的（de）评价与（yǔ）分配（pèi）闭环机制？
4. 基（jī）于KPI的（de）研发组织绩效与（yǔ）基于PBC的个人绩效管理（lǐ）机（jī）制
5. 华为研发组（zǔ）织绩效的管理原则（zé）与过程
6. 华为（wéi）对（duì）高层、中层、基层人员（yuán）的绩效评价方式有何差异？对管理者和员（yuán）工的评价有何异同？
7. 华为的PBC方（fāng）法与KPI有何异同？
8. 华为高度重视（shì）绩（jì）效管理中主管的作用。
9. 绩效评价结果在（zài）多（duō）种机制中的综合（hé）运用
第五部（bù）分 华为研（yán）发激励（lì）的多种手段与（yǔ）运用 (Day 2 15:30-17:00)
1. 华为（wéi）的物（wù）质激（jī）励（lì）的方式（shì）
1.1 短期激（jī）励（即时（shí）激（jī）励）
1.2 中期激（jī）励（年度激励）
1.3 专项激（jī）励（专（zhuān）利、特（tè）殊贡献、团队激（jī）励（lì）等）
1.4 长期（qī）激励（期权、股（gǔ）票（piào）等）
2. 非（fēi）物质激励是（shì）华为使用的更多（duō）、更重要和更广泛的方式。公司（sī）愿景和团队愿景，你会为（wéi）团队设立愿景（jǐng）吗？
2.1 目标激励
2.2 环境激励
2.3 授权管理与激励
2.4 信任与荣（róng）誉的激（jī）励
2.5 工作（zuò）设计激励（更多的（de）发展机会与（yǔ）空间（jiān））
2.6 轮岗激励
2.7 强（qiáng）化激励（VS.习得性（xìng）无助感）
2.8 如（rú）何保护员工（gōng）的积极性
2.9 公平与（yǔ）激励（lì）——客观公平存在（zài）吗？如何在（zài）实际管理中应用这一（yī）激励手段？
课（kè）程总结
我们应（yīng）该如（rú）何学习华为（wéi）的这些（xiē）手段和措施（shī）？应该注意什么（me），如何才能产生立竿见影的效益？如何才能（néng）避（bì）免陷入误区（qū）？
最理想的（de）团队管理是“无（wú）为而治（zhì）”，华（huá）为做到了吗？我们如何理解，如何去努（nǔ）力？
课程总结（jié）及（jí）阅读书目推荐
